Slik skaper du en sunn prestasjonskultur

Hvis du som er leder skal prioritere å gjøre én ting for å bidra til bedre prestasjoner i ditt team, hva vil du da gjøre? Dette er et krevende spørsmål da lederskap selvsagt er situasjons- og personbetinget. Likevel vet vi at noe fungerer bedre enn noe annet dersom du vil innføre noe som er med på å prege deres kultur. 

Vi vil først utfordre deg med spørsmålet:

Hvordan definerer du suksess og nederlag i din organisasjon?

Svaret på spørsmålet antyder hva dere legger i en prestasjonskultur og hvilke krav og forventninger som stilles i organisasjonen. Oppleves det som et sunt eller et usunt press? Hva er det som preger kulturens måte å skape motivasjon? Er motivasjonen preget av mulighetene for å lykkes eller av redselen for å mislykkes?

Mestringsmiljø og prestasjonsmiljø

Teorien gir oss her en viktig nyansering av begrepet prestasjonskultur. Er det en kultur preget av fokus på mestring eller prestasjon? I et mestringsmiljø beskrives suksess som høy arbeidsinnsats, inspirasjon, stor mestringsfølelse, opplevelse av selvutvikling og godt samarbeid. Som leder fokuserer du på at medarbeiderne skal ta ut sitt personlige potensial uten en kontinuerlig og direkte sammenligning med andre kollegaer. I et prestasjonsmiljø avgjøres suksess typisk på grunnlag av sammenligning gjennom interne konkurranser og kategorisering basert på resultater. De beste og mest talentfulle løftes frem og det etableres et jag etter å oppnå en sosial aksept på grunnlag av en prestasjon.

Å utvikle et mestringsmiljø har en betydelig bedre effekt på prestasjoner over tid. Et mestringsmiljø skaper altså en sunn prestasjonskultur.

Lederens innvirkning på prestasjon og utvikling

Corporate Leadership Council har gjennomført en studie som avdekker hvordan operative ledere kan ha en direkte positiv innvirkning på medarbeidernes prestasjon og utvikling over tid. Deres funn harmoniserer godt med studier av Alf Inge Cleve-Stiansen (Leader As Coach: A provider of Happy Employees, Customers and Shareholders) samt suksessmodelleringer vi i Leading Edge har gjort av ledere i ulike bransjer. I stedet for å liste de avgjørende trekkene, la oss inspirere deg til å reflektere over følgende spørsmål:

  • Hvor stor forståelse har medarbeiderne av det som forventes av dem og hvordan de blir vurdert i stillingen sin?
  • I hvilken grad opplever medarbeiderne god samhandling med lederen sin for å finne de beste løsninger på oppgavene?
  • Hva er fokuset i tilbakemeldingene som blir gitt? Er det fokus på styrkene i prestasjonen eller svakhetene i prestasjonen?
  • I hvilken grad oppleves tilbakemelding som rettferdig og nøyaktig?
  • Hvilke systemer og hva slags oppfølging ivaretar at medarbeiderne får jobbe med det de er best på?

Skap en tilbakemeldingskultur

Det er vel ikke så overraskende at disse spørsmålene og tilhørende svar er svært sentrale drivere for å utvikle en sunn prestasjonskultur. Av de fem punktene står ”I hvilken grad oppleves tilbakemelding som rettferdig og nøyaktig?” frem som den sterkeste driveren. Det betyr at du som leder må investere tid i å gi medarbeiderne tilbakemelding på den jobben de utfører. For at tilbakemeldingen skal oppleves som nøyaktig og presis, må den harmonisere med det som er forventet. Hvis det ikke er i tråd med forventninger, vær da raus og tilby samhandling for å finne frem til gode løsninger. Tilbakemelding som over tid fokuserer på svakheter hemmer prestasjonene.

Legg derfor til rette for en tilbakemeldingskultur der det er en tydelig intensjon om at tilbakemelding gis fordi du ønsker alt vel, vil støtte i å oppleve økt mestring og dermed bedre prestasjoner. Både fra leder til medarbeider, medarbeidere seg i mellom, og fra medarbeider til leder.

 

Les mer om Leading Edge lederprogram med oppstart 29. august her.

 


Litteratur:

Austin og Cleve-Stiansen (2003): Leader as Coach: A provider of Happy Employees, Customers and Shareholders

Birkeland og Nerstad (2016): Incivility is (not) the very essence of love: Passion for work and incivility instigation  Journal of Occupational Health Psychology, Vol 21(1), 77-90

Corporate Leadership Council (2005): Managing for High Performance and Retention 

Martinsen (2005):Lederskap. Spiller det noen rolle?, Forskningsrapport fra Handelshøyskolen BI.

0 Shares