Mr. Faliure

Hvordan mislykkes som leder – en sikker oppskrift!

Lederskap er et av de mest studerte fenomener i organisasjoner, og stort sett er det fokus på hva som er riktig, lønnsomt, smart og effektivt å gjøre i en slik rolle. Leading Edge har de siste 10 årene selv stått fremst for å suksess – modellere og lære av de aller beste med den hensikt å akselerere læring hos andre. I denne artikkelen presenterer vi det som er ”suksess–oppskriften” på hvordan totalt mislykkes som leder – noe vi ofte opplever gir en virkelig oppvåkning for mange ledere.

FailureEnkelte studier viser at lederen sin adferd over tid er den faktoren som sterkest påvirker en medarbeiders prestasjon (hele 70 % i enkelte studier). Det gjennomføres altfor sjeldent ”exit – undersøkelser” for å systematisk forstå hva som gjør at dyktige medarbeidere forsvinner. En av flere sannsynlige årsaker til dette er nok at svarene litt for ofte vil peke direkte tilbake til nærmeste leder, ”så la oss skåne de for det..!”

Akkurat som det finnes gode ”oppskrifter” på hvordan lykkes som leder, har vi gjennom våre år som prestasjonsutviklere klarere og klarere sett hvordan man som leder kan sikre å kjøre seg selv, teamet og organisasjonen i grøfta. Resultatet er ofte at medarbeiderne flykter eller at lederen forlater skuta på god vei ned. Vi tillater oss i denne artikkelen å presentere de 5 mest sentrale observasjoner gjort for å systematisk mislykkes som leder over tid. (merknad: det finnes vesentlige flere men….)

Observasjon #1: Unngå å være i fremtid

En sikker måte å unngå entusiasme og håp er å ikke snakke om og forankre mål, drømmer og visjoner. Sørg for at målene kun er besluttet (merk : ikke ”forankret”, men ”besluttet”) på toppen av organisasjon og tre de nedover organisasjonen gjennom mail, dokumenter og kompliserte powerpoint – presentasjoner. Dette er en sikker måte å få de fleste medarbeidere til ikke å ha positive følelser knyttet til måloppnåelse, og ikke være i stand til gjengi de sentrale målene selskapet styrer etter. En enda bedre klassiker er å ikke ha mål å styre etter i det hele tatt.

Observasjon #2: Skjul deg bak administrative oppgaver

Sørg for at du som leder velger å tilfredsstille mer de som skal ha ”alle rapporter, analyser og tilbakemeldinger” fra deg oppover i systemet enn de medarbeiderne som trenger din synlighet, støtte og coaching. Fall inn i den fellen der posisjonering og ”pleasing” av andre ledere er den viktigste delen av ”ditt game” som leder. Vær utilgjengelig og gjør møtene med dine ansatte kun til formelle medarbeidersamtaler der du ikke er i stand til å vise at du virkelig kjenner din medarbeiders prestasjonsutvikling. Sitter du på toppen som leder skal du bare sørge for at en slik kultur for lov å utvikle seg ved at du er mest opptatt av at dine mellomledere fanges av møtevirksomhet, stadig økende rapportering og altfor mange fokusområder samtidig.

Observasjon #3: Ikke motiver med mening og verdier

Hvilke verdier er det som styrer prestasjon, selskapets image og selskapets etikk? Sørg for at slike diskusjoner ikke får plass da det oppleves som ”nice – to – know” i en operativ hverdag. Ikke ta inn over deg som leder at dagens medarbeidere i langt større grad enn tidligere har behov for å kunne koble sine egne verdier og motiver opp i mot selskapet sine. Opplevelse av verdikonflikt og manglende mening i en arbeidsrolle er den sikre oppskrift til underprestasjon, frustrasjon og motstand.

Observasjon #4: Hopp aldri ut av din egen komfortsone

Snakk om viktigheten av å prestere bedre enn det ”vi har gjort tidligere”, men ikke ha en plan for hvordan du som leder skal fremstå annerledes for at det faktisk skjer. Mange ledere tror fremdeles at det er mulig å oppnå betydelig bedre prestasjoner uten å gjøre seg selv bedre og bevege seg ut i farvann man ikke har vært i før. Vis derfor at du er stabil, forutsigbar og at ”..jeg er bare slik som leder skjønner du – det er meg!” Deretter forvent av dine medarbeidere at ”..for at vi skal få til bedre resultater er vi nødt til å gjøre ting annerledes..! (merk : et godt brukt konsulentuttrykk forøvrig)

Observasjon #5: Skap ubehag for å sikre bedre prestasjoner

Ved underprestasjon motiver og ha en ensidig tro på at for å bli bedre så må vi inn i ”smerte og ubehag”. Dette er en svært ensidig måte å bevege en organisasjon, men er en god klassiker når press fra styret og ledergruppen i krevende tider brer seg ut i organisasjonen. Unngå derfor å minne deg selv på at det mest sannsynlig er når du får lov til å være kreativ, ha rom for å se etter nye muligheter og LYST til å skape at de enestående resultatene kommer.

Undertegnede fraskriver seg alt ansvar for diskusjoner som måtte oppstå i ditt team tilsvarende ”det er jo som han skriver om oss”. Listen er på langt nær uttømmende, og det inspireres til at innlegget brukes kreativt for å utvikle et lederskap som medarbeidere vil ledes og motiveres av.


Alf Inge er partner og trener i Leading Edge. Han har master i strategi og internasjonal business, internasjonal NLP Trainer-utdannelse og Krigsskoleutdannelse. Han er en av få som vitenskapelig har dokumentert hvilken lederadferd som best utvikler medarbeidere og skaper et ønske om å prestere. Han trener og sertifiserer i dag ledere i NLP, holder foredrag, designer bedriftsinterne prestasjonsutviklingsprogrammer og blir brukt som sparringspartner for ledere. 

Ta gjerne kontakt for mer informasjon, booke et møte, foredrag eller coaching.

 

0 Shares