Lederskap i krisetider

– Hva kreves når det normale plutselig blir destabilisert?

Begrepet «krisesituasjon» opplever jeg blir definert forskjellig fra leder til leder, og enkelte ganger har det en tendens til å bli brukt dersom situasjon avviker fra ønske eller forventning. Det kan skape en «state of emergency» som virker prestasjonshevende i seg selv. Samtidig er avvik fra normal drift er en del av av det å operere i et konkurranseutsatt marked og nødvendig for å drive utvikling fremover. Hva med de gangene når hele forretningsmodellen blir utfordret av uforutsette, eksterne endringer eller hendelser der de mest grunnleggende forutsetninger for drift blir rammet og utfordret?

Hvor stabil er plattformen?

Hvor dypt integrert er selskapets verdier, sannheter og identitet?

Hva er viktig for oss, hva er våre grunnleggende overbevisninger og hvem er vi? Når det virkelig rokkes ved fundamentet og utryggheten sprer seg finner man ut hvor solid plattformen er. Åpenhet, et pent verdiord utviklet i stabile forhold uten tanke om hvordan det skal etterleves når det utenkelige skjer? Dette er et eksempel på en verdi som typisk kjennetegner en norsk lederstil i gode tider. I hvilken grad ivaretas den når kaos rammer?

Summen av de verdiene som styrer lederskapet og organisasjonens responser beskyttes av etablerte sannheter bygd opp over tid som sammen bygger selskapets identitet. Når instinktive responser slår ut får man i stor grad testet ut hvem man er og hva man står for, fordi vi mennesker handler i tråd med vårt selvbilde. Det anbefales derfor å arbeide kontinuerlig med spørsmål som:

  • Hvem er vi? 
  • Hva står vi for?
  • Hva tror vi på?
  • Hva er viktig for oss?
  • Hva bygger vår bedriftskultur på?
  • Hvordan skal dette komme til syne i adferd og kommunikasjon i ulike situasjoner?

Dette krever prosesser som er uten et sluttpunkt. Dette arbeides det med kontinuerlig for at det skal være tilpasningsdyktig med de endringer som skjer og for å kunne håndtere kaos med integritet.

Tre sentrale områder for lederskap i krisetider:

1. Se det som det er, men ikke verre enn det er

Lederskap i krisetider krever ærlighet. Et forsøk på å bortforklare eller gjøre det mindre alvorlig enn det er vil ikke mobilisere den kraft som er nødvendig for å komme seg ut av situasjonen. I innledende fase er det derfor svært viktig å bruke ressurser på å få et presist bilde av situasjonen, fremfor å la følelsene ta overhånd. Dersom fryktfølelsen tar overhånd blir innsamlingen av informasjon vanskelig, som igjen kan føre til en rekke uheldige beslutninger på kort og lang sikt.

Lederskapet skal derfor beskrive situasjonen så presist som mulig og den konsekvens det har i nuet. Dette vil kreve å involvere ulike nivåer i organisasjonen da effekten på disse kan slå ut forskjellig. På den måten er det da lettere å kunne isolere og prioritere, og samtidig sørge for å opprettholde normal drift der det er mulig.

Et viktig element i dette er at man ikke ser det verre enn det er siden det kan fjerne alt av håp for å stabilisere og lære av det som har skjedd. I denne fasen vil det derfor være viktig å arbeide med:

  • Hva er den faktiske situasjonen?
  • Hvordan bringe frem og systematisere en mest mulig presis forståelse av situasjonen?
  • Hvordan kommunisere et så sant bilde av situasjonen som mulig slik at organisasjonen har en reell mulighet til å reagere mest mulig hensiktsmessig?

2. Evne til å se det bedre enn det er

Betydningen ledelsen og organisasjonen legger i det som skjer vil ha en sterk innvirkning på responsen og evnen til å komme seg ut av situasjonen. Når man har fått oversikt over realitetene handler det om å designe en utgang som er bedre enn det er, og gjerne bedre enn det var. Dette kalles re-framing, og er evnen til å bygge ressurser inn i en håpløs situasjon. Arbeid derfor med spørsmål som:

  • Hva kan vi lære av dette? 
  • Hvilke muligheter gir dette oss til å vise hvem vi virkelig er? 
  • Hva vi står for? 
  • Hva vi vil være endel av? 

Dette innebærer at lederskapet skaper tro på at når vi kommer gjennom dette så er vi mer robuste og styrket enn før krisesituasjonen. På den måten løftes oppmerksomheten inn i fremtiden og bort i fra ubehaget. Da har man et gap mellom opplevd nå-situasjon og ønsket situasjon. Gapet vil stimulere til bevegelse og handlekraft. Uten evnen til å løfte blikket inn i noe mer attraktivt er det faktisk ikke noe gap å tette, og sannsynligheten for å bli værende i ubehaget er stor.

3. Involver for å skape fremdrift – og for å unngå apati!

En medarbeider som opplever å bidra til å løse den destabiliserte situasjonen føler kontroll og anerkjennelse. Dette er to verdier som det er viktig å få innfridd i krisesituasjoner. Stoltheten og samhørigheten i den andre enden er så umåtelig mye større. Konsekvensen av manglende involvering vil ofte være apati og opplevelsen av å være et offer for tilfeldighetene. Lederskapet anbefales derfor å konsentrere seg om :

  • Hvordan kan jeg/vi involvere og engasjere for å skape eierskap?
  • Hvordan synliggjøre best mulig effekt av den tiltaksplan som iverksettes for å skape tro og videre fremdrift?
  • Hvordan kan lederskapet disponeres slik at det oppleves som nært og med evne til se den enkelte?
  • Hvordan markere og skape symboler som virker som en motsats til det som skapte krisesituasjonen?

Stort sett er ledere i dette landet trent på å håndtere medgang og krav til effektivisering. Når det virkelig stormer får du testet nye sider ved ditt lederskap. Det kan derfor være svært verdifullt å simulere ulike scenarioer og trene på mentale prosesser for å stå best mulig rustet. Erfaringsmessig kan slike øvelser på lederskap i krisetider når det egentlig er harmoniske tider generere nye forretningsmuligheter. Det vil også hjelpe deg til å utforske organisasjonen og driften med nye øyne. For mye medgang kan skape en «fat and lazy» organisasjon som ikke evner å møte krisesituasjoner med proaktivitet og nytenkning.

 

Beste hilsen, Alf Inge 😉


Alf Inge er partner og trener i Leading Edge. Han har master i strategi og internasjonal business, internasjonal NLP Trainer-utdannelse og Krigsskoleutdannelse. Han er en av få som vitenskapelig har dokumentert hvilken lederadferd som best utvikler medarbeidere og skaper et ønske om å prestere. Han trener og sertifiserer i dag ledere i NLP, holder foredrag, designer bedriftsinterne prestasjonsutviklingsprogrammer og blir brukt som sparringspartner for ledere. 

Ta gjerne kontakt for mer informasjon, booke et møte, foredrag eller coaching.

 

0 Shares